Beeldbellen in de Nederlandse zorgmarkt

De kwaliteit van zorg voor de patiënt verbeteren en tegelijkertijd zorgen dat zorgkosten omlaag gaan. Beeldbellen, in de volksmond beter bekend als skypen of facetimen, is een innovatie die beide in zich heeft. Waarom zien we het dan nog zo weinig in ziekenhuizen? In dit artikel lees je de stand van zaken en mogelijke toepassingen van beeldbellen in de Nederlandse zorgmarkt.

Een voorzichtige verkenning van de mogelijkheden

Volgens onderzoek van Nictiz (juli 2018) biedt het UMC Utrecht als enige ziekenhuis in Nederland beeldbellen aan. De definitie die in dat onderzoek gehanteerd wordt is dan ook erg streng; beeldbellen gaat in dit onderzoek om de mogelijkheid voor een patiënt om vanuit het patiëntenportaal via laptop, tablet of smartphone een gesprek te hebben met de zorgverlener, waarbij patiënt en zorgverlener elkaar kunnen zien. Verschillende ziekenhuizen in Nederland bieden de optie tot beeldbellen echter aan via kanalen die losstaan van het patiëntenportaal, bijvoorbeeld Videobutler, Facetalk of Skype for business, en tellen daarom niet mee. Hoewel de conclusie van Nictiz anders doet vermoeden, worden de mogelijkheden van beeldbellen momenteel juist volop getoetst, zowel voor patiënten als voor zorgverleners onderling.

Voor patiënten wordt vaak gekozen voor een specifieke patiëntgroep, in combinatie met andere mogelijkheden voor telemonitoring. Een wekelijkse digitale vragenlijst in combinatie met een videoconsult kunnen bijvoorbeeld ingezet worden om een goed beeld te krijgen van hoe het met de patiënt gaat. Op die manier kunnen fysieke herhaalconsulten vervangen worden. GGZ-organisaties zien hier veel voordelen van. Twee derde van de Nederlandse GGZ-organisaties heeft al een digitale toepassing waar beeldbellen onderdeel van is. Ruim een derde wil graag een stap verder gaan en behandelcombinaties van online en fysieke contacten aanbieden.

Ook voor zorgverleners onderling kan beeldbellen uitkomst bieden, bijvoorbeeld om onnodige doorverwijzing van huisarts naar medisch specialist te voorkomen. Het Martini Ziekenhuis in Groningen en de Groninger Huisartsen Coöperatie onderzoeken op dit moment of digitaal overleg tussen de medisch specialist en de huisarts ervoor zorgt dat de huisarts de patiënt beter van dienst kan zijn. Dat biedt voordelen voor de kwaliteit van zorg voor de patiënt, de werkdruk voor de specialist en voor het totale kostenplaatje van de zorg.

Toch is beeldbellen nog lang geen onderdeel van de dagelijkse praktijk, anders dan in bijvoorbeeld Amerika en Canada.

Beeldbellen als onderdeel van de dagelijkse praktijk

In Nederland worden de mogelijkheden van beeldbellen vooral ingezet voor herhaalconsulten (als ze al gebruikt worden), maar er zijn meerdere momenten in het zorgproces waar de functionaliteit kan ondersteunen. In Amerika en Canada zijn er al diverse zelfstandige zorgaanbieders die een digitaal consult met een medisch specialist via een app aanbieden. Ook ziekenhuizen in Amerika zetten beeldbellen vaker in, niet alleen voor een herhaalconsult, maar ook bij een eerste consult of om betrokkenen van een opgenomen patiënt mee te laten kijken met het zaalbezoek of een consult. Dit bespaart patiënten en betrokkenen de rompslomp (reistijd, parkeren, wachten) van een ziekenhuisbezoek. Ook voor second opinions, waarbij reistijd vaak een grotere rol speelt, valt met een videoconsult veel winst te behalen. Zelfs een second opinion van een medisch specialist in het buitenland wordt op die manier toegankelijk.

Daarnaast kan beeldbellen ingezet worden voor informatievoorziening, denk aan bijeenkomsten voor toekomstige ouders of voorlichting over chronische aandoeningen. Door dit soort bijeenkomsten aan te bieden via beeldbellen, kunnen ook minder mobiele patiënten of betrokkenen deelnemen.

Value based healthcare in optimale vorm

Al met al zijn er diverse initiatieven en evenzoveel mogelijkheden van beeldbellen in de zorg. Ook het vergoedingenstelsel is klaar voor de verandering: met ingang van 1 januari 2018 worden herhaalconsulten op de polikliniek via mail, telefoon of screen-to-screen op dezelfde wijze vergoed als een fysiek bezoek aan een specialist. Uit de ervaring tot nu toe blijkt dat patiënten die gebruik maken e-consults hier erg tevreden over zijn. De vraag is dan waarom Nederlandse ziekenhuizen beeldbellen nog zo weinig proactief aanbieden.

Dat heeft onder meer te maken met de randvoorwaarden. Zo is een volledig beveiligde verbinding essentieel om gebruik te kunnen maken van beeldbellen. Er gaat tenslotte gevoelige medische data over de lijn. Daarnaast moeten gebruikers aan beide kanten er honderd procent van op aan kunnen dat de techniek werkt, anders gaan er bij een technisch mankement kostbare minuten van het consult verloren of kan het spreekuur zelfs helemaal niet doorgaan. Ook zijn er organisatorische bezwaren: de integratie met het EPD is moeilijk, het systeem gebruiksvriendelijk maken is lastig en het afsprakenproces moet anders ingericht worden. Voor de zorgverleners die ermee werken is het een nadeel dat bij beeldbellen de verslaglegging pas na het consult gedaan kan worden wanneer de toepassing niet via het EPD gaat.

Beeldbellen vraagt dus om voorbereiding van de organisatie. Daarmee kunnen we de kwaliteit van zorg voor de patiënt verbeteren, de werkdruk van zorgverleners in toom houden en tegelijkertijd zorgen dat zorgkosten omlaag gaan. Oftewel: value based healthcare in optimale vorm.

Implementatie van beeldbellen in zorginstellingen en ziekenhuizen

ALLEGRO MEDICAL begeleidt ziekenhuizen bij de implementatie van beeldbellen via het EPD. We zijn ervaren met de benodigde techniek en bekend met de knelpunten. Dit in combinatie met onze kennis van zorgprocessen en ‘voor-elkaar-krijg-kunde’, maakt dat wij ziekenhuizen goed kunnen begeleiden bij dit soort implementaties.

Vind je het leuk om eens te praten over de mogelijkheden van beeldbellen voor jouw zorgorganisatie? Of om samen verder te denken de mogelijkheden van beeldbellen of andere innovaties? Neem dan contact met mij op via onderstaande contactgegevens.

Nadine Klitsie
Consultant en projectleider
E: n.klitsie@allegromedical.nl
T: 06-11722235

8 tips voor een succesvolle EPD Go-live

In Nederland hebben veel ziekenhuizen inmiddels een integraal EPD, zoals HiX, Epic of Nexus. Desalniettemin heeft een aantal ziekenhuizen een grote vernieuwing of implementatie van een EPD voor de boeg. Denk maar aan de overgang naar een andere leverancier, het uitbreiden van het aantal functionaliteiten, een upgrade of de implementatie van standaard content van HiX. Dit zijn grote projecten waarna de ‘go-live’ volgt. Een van de, in mijn ogen, leukste onderdelen van het project en iets waar we inmiddels ervaring mee hebben. Tijd om 8 tips voor een succesvolle EPD Go-live op een rijtje te zetten.

1. Stel een go-live team samen

Het organiseren van een go-live lijkt bij aanvang van een project vaak nog erg ver weg en een fluitje van een cent. Maar zodra het project van start gaat, ligt de focus op het werkend krijgen van het systeem en bijbehorende processen en voor je het weet ben je nog maar 6 weken van de go-live datum gevorderd. En vervolgens blijkt de go-live meer te behelzen dan waar je in eerste instantie aan zou denken. Onderdelen die bij go-live horen zijn:

  • Supportorganisatie;
  • Go-live evenement;
  • Productiereductie, noodprocedure en afstemming in de regio over de acute zorg (indien nodig);
  • Opstellen en uitvoeren (technisch) draaiboek;
  • Besluitvorming zoals go/ no go beslissing stuurgroep;
  • Interne en externe communicatie.

De eerste tip is daarom om een team samen te stellen dat tijdig kan starten met de voorbereidingen voor de go-live.

2. Begin op tijd

In lijn met tip 1 is het belangrijk om tijdig te beginnen, mijn advies is 6 maanden van tevoren. In vele gevallen is het nodig is dat een ziekenhuis een tijdelijke productiereductie heeft tijdens de go-live. Enerzijds omdat men vaak op een noodprocedure (op papier) moet draaien tijdens de conversie, anderzijds omdat het leren werken met een nieuw systeem tijd kost. Een tijdige communicatie over de reductie in de regio is van belang, omdat andere partijen dan (een deel van) de acute zorgvraag moeten opvangen. De vuistregel is 6 maanden van tevoren. Daarnaast zullen ook de afdelingen van het ziekenhuis met de reductie rekening moeten houden bij het inplannen van patiëntafspraken.

3. Richt een supportorganisatie met EPD MELDdesk in

Na Go-Live komen er veel vragen van gebruikers. In vele gevallen zijn dit gebruikersvragen maar er zullen ook tal van problemen naar boven komen. De meeste voorkomende problemen gaan over autorisaties en randapparatuur. Richt voor de vragen en problemen een supportorganisatie in met de volgende onderdelen:

Een EPD Melddesk: Dit kan een onderdeel zijn van de ICT servicedesk maar vaak wordt er gekozen om dit apart te organiseren. Het voordeel van een aparte EPD Melddesk is dat je meer vrijheid hebt voor het bepalen van de wijze waarop gebruikers meldingen maken, passend bij een go-live periode. Deze processen wijken namelijk waarschijnlijk af van reguliere meldprocessen. Het voordeel van het onderbrengen bij de ICT servicedesk dat ter direct gestart kan worden met kennisoverdracht en het inrichten van de helpfunctie zoals hij ook zal blijven bestaan.

De EPD Melddesk heet bewust geen helpdesk. Dit is namelijk om de verwachtingen te managen van de gebruikers dat men niet direct geholpen wordt als men contact zoekt met deze desk. Vragen of problemen worden door de EPD Melddesk gestructureerd vastgelegd. De ervaring is dat een EPD Melddesk 2 tot 3 weken noodzakelijk is. Zorg er voor dat de melddesk geopend is tijdens dienstoverdracht binnen het ziekenhuis. Dat is het moment dat de meeste vragen komen.

Oplosgroepen: In de oplosgroepen zitten mensen die problemen kunnen oplossen en vragen kunnen beantwoorden. Dus enerzijds het begeleiden van gebruikers, anderzijds het oplossen van problemen in het systeem (al dan niet met de leverancier). Omdat in het begin altijd meer meldingen zullen komen dan dat er opgelost kunnen worden is het van belang om per oplosgroep iemand verantwoordelijk te maken. Deze persoon bekijkt de meldingen en bepaalt de prioriteit. Bepaal ook of de capaciteit in de oplosgroepen voldoende is om zowel de meeste kritische problemen op te lossen als de gebruikers te begeleiden bij het leren werken met het systeem.

Dispatchers: Om alle meldingen te verdelen over de verschillende oplosgroepen zijn er dispatchers nodig. Dit zijn mensen die ervaring hebben met het systeem en het project en daarom goed kunnen inschatten wie het probleem kan oplossen.

Locatiemanager(s): Zorg ervoor dat iemand van het hogere management verantwoordelijk per locatie. Indien er meerdere locaties zijn, laat er dan ook meerdere locatiemanagers zijn. Zij zijn het eerste aanspreekpunt voor de lijnorganisatie en de verbinding met de projectorganisatie. Een dagelijkse bijeenkomst van de locatiemanager en de afdelingsmanagers is een waardevolle moment waarbij achterhaald wordt wat er speelt en waaraan of aan wie extra aandacht moet worden gegeven.

Control Centre: Dit is projectmanagement samen met alle oplosgroep-verantwoordelijken, locatiemanager(s) en een afvaardiging van communicatie. Samen zijn zij verantwoordelijk voor de dagelijkse sturing. Laat hen in de eerste week elke dag starten met een stand-up en afsluiten met een wrap-up. Tijdens deze bijeenkomsten komt iedereen samen en worden de lopende problemen besproken. Door communicatie te laten aansluiten, kan dit direct vertaald worden naar eventuele interne of externe communicatie.

Houd je strikt aan deze structuur. Op het moment dat iemand uit de oplosgroep ervoor kiest om bijvoorbeeld direct af te stemmen met de gebruikers, zal er een zogenaamde ‘achterdeur’ ontstaan. Hierdoor is prioriteitstelling lastiger omdat meldingen hetzelfde proces doorlopen.

4. Maak een (technisch) draaiboek

Rondom de go-live lopen veel activiteiten tegelijk. Tussen deze activiteiten zitten relaties, denk aan het uitzetten van de koppelingen, het starten van de noodprocedure en het starten van de conversie. Om overzicht te hebben van alle activiteiten en onderlinge afhankelijkheden is een draaiboek een nuttig instrument. Tijdens de go-live periode is de go-live manager verantwoordelijk voor het bijhouden van de status van de acties uit het draaiboek.

5. Wees vernieuwend

Gebruik de ervaringen van andere ziekenhuizen, maar wees ook vernieuwend. Wij hebben laatst floorsupport laten plaatsvinden door collega’s in het ziekenhuis in plaats van door ingehuurde studenten. Deze collega’s zijn extra opgeleid en konden daardoor hun collega’s beter helpen en kunnen dit in de toekomst ook blijven doen.

Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van een chatbot, een chat met een virtuele medewerker die we kennen van bijvoorbeeld websites van grote banken. Aan deze virtuele medewerker kunnen gebruikers hun vragen stellen en indien nodig een melding plaatsen bij de melddesk. Een chatbot kan de meest voorkomende vragen beantwoorden en zorgt ervoor dat de telefonische bereikbaarheid van de helpdesk voldoende blijft.

Ook hebben we gewerkt met Trello, waarop we een overzicht bijhielden van alle lopende problemen en activiteiten. Door in de stand-up Trello als leidraad te gebruiken, focus je je op de juiste onderdelen en kan er tijdig bijgestuurd worden.

6. Investeer in trainingen

Vooraf aan de go-live is er vaak een opleidingsperiode. Echter na de go-live zullen mensen gaan werken met het systeem en zullen er nog veel vragen komen. Spring hierop in door na de go-live een aantal trainingen in te plannen zoals DBC-registratie voor artsen voor medicatie voor verpleegkundigen.

7. Maak het leuk

Een go-live is de leukste periode van een EPD implementatie, echter ook de zwaarste. Na de euforie van het ‘omzetten van de knop’ komt de focus te liggen op alles wat niet goed is en kunnen mensen negatief worden. Zorg voor voldoende tegenwicht door het leuk te houden. Bijvoorbeeld door het organiseren een groot go-live event, regelmatig sturen van positieve berichten het huis in en af-en-toe iets ludieks te doen. Zo hadden wij laatst bij een go-live een masseur ingehuurd. Als iemand het dan even te zwaar had, kon een collega deze persoon een stoelmassage aanbieden.

8. Doe het samen

Tot slot, de go-live periode is het moment dat project- en lijnorganisatie samen komen. Het is van belang dat men hierin samen optrekt en voorbereid. Het project zal ervoor moeten zorgen dat de lijn maximaal gefaciliteerd wordt om zich voor te bereiden, maar het zijn uiteindelijk de afdelingsmanagers die hun afdeling moeten voorbereiden op bijvoorbeeld de noodprocedure.

Keep calm and go live

Vlak voor go-live zal het voelen alsof er nog heel veel niet gereed is, maar de ervaring leert dat het op een gegeven moment het beste is om ‘gewoon live’ te gaan. Iedereen heeft dan behoefte om te gaan starten en staat er ook klaar voor. Oftewel, keep calm and go-live!

Waar is de BOL.com in de gezondheidszorg?

Het is geen geheim dat bedrijven als BOL.com vooroplopen in het online denken en dat geldt niet voor de gezondheidszorg. Tijd dus om te onderzoeken wat deze bedrijven hebben gedaan om online succesvol te worden, wat dat voor hen heeft opgeleverd en wat de gezondheidszorg daarvan kan leren.

Om deze vraagstukken te onderzoeken organiseerde Allegro Medical op 28 maart het eerste DENK DINER. Door vier ‘experts’ uit de online industrie aan tafel te zetten met gezondheidszorgspecialisten ontstond er, onder het genot van een goede maaltijd, een heel interessant gesprek.

Een online strategie om het beste digitale ziekenhuis te worden? Een les vanuit Schiphol, de luchthaven die zich wil onderscheiden door de seamless digital passenger journey, de beste digitale luchthaven ter wereld.

Hebben zorginstellingen een online strategie zoals een Schiphol, Transavia of Heineken dat hebben? Onder leiding van de eerste ‘expert’ Krijn Schuurman, hebben we de online strategie van Schiphol bekeken. Het werd duidelijk dat Schiphol als bedrijf vergelijkbare aspecten heeft met een ziekenhuis. Zowel patiënten als reizigers kunnen zenuwachtig zijn, vragen zich af of ze zich voldoende hebben voorbereid en moeten wachten. Ook het logistieke proces gaat over mensen goed van het ene ‘loket’ naar het andere te brengen. Daarnaast is Schiphol als bedrijf gelimiteerd in haar groei ambities, iets voor zeker ook voor ziekenhuizen geldt.

Schiphol is ervan overtuigd dat een ‘seamless digital passenger journey’ ervoor zorgt dat ze mee blijven tellen in de wereld van groeiende luchthavens zoals Dubai. De optimale passagiersreis van deur-tot-deur denken ze te verkrijgen door de beste digitale luchthaven te worden. Daarmee zeggen ze dat ze reizigers in elk aspect van de reis zoveel mogelijk digitaal willen helpen, denk aan bagage afhandeling, parkeren, de route naar het vliegveld, vertrek en aankomst informatie.

Aan tafel werd duidelijk dat niemand een ziekenhuis kent dat zo expliciet inzet op online. Er bestaat nog geen ziekenhuis dat zich ‘Tesla’ achtig wezenlijk onderscheid van andere ziekenhuizen door het compleet anders te doen. Maar waarom eigenlijk niet? Voor een deel is het onbekendheid bij bestuurders, zo wordt geopperd. Daarnaast is het voor zorginstellingen ingewikkeld om een blijvend concurrentieel voordeel te verkrijgen door middel van online. Want hoeveel marktwerking is er daadwerkelijk in de zorg? Het verdien model (verzekeraars) kan ook haperend werken om vol met online aan de slag te gaan.

Onbekendheid, ontbrekende marktwerking en het verdienmodel van ziekenhuizen als remmende factor in de ontwikkelen van ‘online’ in de gezondheidszorg.

Maar wat zou een digitale strategie kunnen bijdragen in de gezondheidszorg? Zorginstellingen zullen meer zorg moeten gaan verlenen met dezelfde middelen. Daarnaast wordt de klant (patiënt) mondiger en verwacht meer. Inzetten op digitaal kan helpen om toch meer diensten te leveren en tegelijkertijd patiënten een ‘seamless digital patient journey’ te bieden. En als concurrentie geen drijver is, dan moet de drijfveer komen vanuit ambitie van het ziekenhuis zelf, zo luidt het aan tafel. Ook wordt tijdens het diner geopperd dat als een ziekenhuis een digitale strategie zou omarmen die wel eens van belang zou kunnen zijn op een krappe arbeidsmarkt. Bij zo’n vernieuwend ziekenhuis wil ik werken.

Lennaert Stuij is partner bij InterimIC en heeft zeer veel ervaring in online strategie, marketing en customer service. Hij nam ons mee in de wereld van Telecom waarbij in 10 jaar de traditionele telefonische contacten in 80% van de gevallen is omgezet naar een ‘digitaal’ contact. Dit leidde in alle voorbeelden tot een enorme kostenbesparing gecombineerd met een meetbare kwaliteitsverbetering. Wat zou dat kunnen betekenen voor de zorg? Denk aan al het telefonisch contact dat er is met de poli-medewerker, waarvan mogelijk een groot deel digitaal afgehandeld zou kunnen worden.

Ook hebben we samen met Elvire Jaspers, oprichter van WeAreBrain, een aantal voorbeelden de revue laten passeren waarbij (ro) bots functies invullen in de beantwoording van vragen van klanten. Deze bots kunnen intuïtief en makkelijk gegevens vergaren of verifiëren. Tevens worden bots functies verweven in een spel vorm waardoor het nog leuker wordt om mee te praten. Een CMIO (Chief Medical Information Officer – arts) zag gelijk de toepassingen, want het zou zoveel leuker zijn om je verplichte training voor handhygiëne voor de NIAZ via een spel te doen. Het bleek dat er inmiddels zelfs bedrijven zijn die bots verhuren als digitale medewerkers, een uitzendbureau. Deze bots zijn nooit ziek.

(Ro) Bots zijn hot in de online wereld en de mogelijkheden in de zorg liggen voor het oprapen.

Regelingen zoals VIPP zorgen ervoor dat er allerlei faciliteiten worden ingericht in zorginstellingen. Aan tafel vraagt men zich af dit wel gaat vliegen in termen van gebruik. Zorginstellingen acteren vooral vanuit de angst ergens ‘niet aan te voldoen’. Ze zijn niet gefocust op online oplossingen die waarde toevoegen voor patiënt en ziekenhuis. Wederom de vraag, hoe dan wel? Zoals dat in andere branches ook ging, zou een vorm van marktwerking ervoor kunnen zorgen dat ziekenhuizen wel online moeten. Online blijkt namelijk de manier om meer met hetzelfde te kunnen doen, een topic dat zeker geldt voor ziekenhuizen. De rol van de overheid is daarin niet het creëren van nieuwe subsidieregelingen, maar het afdwingen van standaarden. Hierdoor zijn er technisch in ieder geval geen belemmeringen meer voor ‘online’ werken.

De overheid als facilitator door het vaststellen van standaarden, de markt als stimulator om ‘online’ denken te moeten realiseren binnen zorginstellingen.

Inzetten op online vergt ook een nieuwe manier van werken, blijkt uit het verhaal van Arco van der Velde, oprichter van Blis. Ieder online bedrijf werkt met haar klanten op een Agile-wijze, waarbij Scrum de meest gebruikte techniek is. Het is de enige manier om wendbaar te zijn en zeker te blijven weten dat je de juiste dingen doet. Splits het eindproduct op in kleinere producten wat gelanceerd kan worden door te werken met sprints van een vaste periode van 2 of 3 weken. Een groot voordeel is dat resultaat snel zichtbaar is en dat kan helpen in het managen van weerstand. Zoals iedereen aan tafel beaamt, hebben zorginstellingen een complex besturingsmodel wat het lastig maakt om beweging te realiseren. Diverse projectleiders geven aan scrum te hebben toegepast in ziekenhuizen, waar inderdaad uit bleek dat weerstand afnam en sneller resultaten werden bereikt.

Scrum als methodiek in de gezondheidszorg om weerstand voor veranderingen af te laten nemen.

Zorginstellingen kunnen nog enorm veel leren van online bedrijven. De energie die aan tafel loskwam maakte dat we allemaal enthousiast waren om dat actief te gaan toepassen in het werkveld. Het denk-diner was een groot succes, en een mooie manier om de start van Allegro Medical als nieuwe consultancy en projecten club in de zorg luister bij te zetten.